江苏省自学考试-人力资源章节知识点

　　第一章人力资源管理及其价值

　　1、人力资源概念：人力资源是指一定社会组织内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和。

　　备注：人力资源分为现实的人力资源和潜在的人力资源。现实的人力资源是指一个国家或者一个地区在一定时间内拥有的实际从事社会经济活动的全部人口。包括正在从事劳动和投入经济运行的人口，以及由于非个人原因暂时未能从事劳动的人口。潜在的人力资源则是指处于储备状态，正在培养成长逐步具备劳动能力的，或者虽具有劳动能力，但是由于各种原因不能或者不愿从事社会劳动的，并在一定条件可以动员投入社会经济生活的人口总和。如在校的青年学生，现役军人，家庭妇女。

　　2、人力资源的特点：

　　1) 存在状态的生物性

　　2) 开发对象的能动性

　　3) 生成过程的时代性

　　4) 使用过程的实效性

　　5) 开发过程的持续性

　　6) 使用开发的再生性

　　7) 闲置过程的消耗性

　　8) 人力资源的社会性

　　3、战略人力资源管理的产生;

　　1) 人事管理阶段：以工作为中心;

　　2) 人力资源管理阶段：人与工作的相互适应

　　3) 战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。

　　4、人力资源管理的发展过程;人力资源管理的发展先后经历了人事管理，人力资源管理以及战略性人力资源管理三个阶段。

　　1)20世纪上半叶，在以泰勒为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架;

　　2)20世纪50年代，彼得·德鲁克提出人力资源的概念，并指出“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”;

　　3)20世纪70年代，“人力资源管理”一词为企业所熟知;

　　4)1982年荻凯、弗布卢姆和戴瓦纳等人最早提出了战略人力资源管理的理论;

　　5)坎特及贝尔德和麦休拉姆认为，组织需要一种战略资源的管理过程，去帮助他们应对柔性和创新所产生的需求“战略奇迹”的速度。

　　5、战略性人力资源管理的重要性：

　　1)外部环境的变化--经济环境变化;组织发展;人力资源成为当今世界竞争的焦点;社会发展与变化;

　　2)人力资源管理的变化--人力资源开发与管理中心的变化;人力资源开发与管理模式的变化;人力资源开发与管理的变化;

　　3)对人力资源开发与管理的指导意义--一个重要任务是如何将组织与个人的利益结合起来，这也正是人力资源战略解决的一个重要问题。

　　9、人力资源管理的功能(或者说人力资源涉及的主要内容)：

　　1) 获取：主要包括人力资源规划，招聘与录用。

　　2) 整合：使员工之间和睦相处，协调共事，取得群体认同的过程

　　3) 奖酬;是指员工对组织所作出的贡献而给予奖酬的过程。是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心

　　4) 调控;是对员工实施合理，公平动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能

　　5) 开发：

　　10、人力资源管理的目标：

　　a) 含义：人力资源管理最关键的工作是在适当的时间，把适当的人选安排在适当的工作岗位上，以人事的协调来提高工作效率;

　　b) 其主要有两个主要目标：

　　一是取得人力资源最大的使用价值;研究组织中人与人关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源的潜能，调动人的积极性。

　　二是发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率。

　　11、人力资源管理的任务：

　　1)吸引及选聘组织真正需要的各类人才;

　　2)保证所聘人才能在组织内充分发挥所长;

　　3) 为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力。

　　12、战略人力资源管理与企业的竞争优势：

　　1、基础性理论模型：以资源为基础的观点是战略管理领域的概念，严格地讲，是一种战略观;

　　2、基于组织动作的静态资源理论模型：其认为在战略性人力资源管理研究中，组织动作所需的、与人力资源密切相关的静态资源是组织获取竞争优势的源泉，包主要包括角色行为理论和人力资本理论;

　　3、其理论模型以人力资源管理过程观为代表，其支持者支持，人力资源管理过程观将组织动作的相关因素与动作情境结合起来，为战略性人力资源管理研究提供了新视角;

　　4、基于组织动作静态资源和组织动作动态过程整合的理论模型：试图从组织动作所需的人力资本存量和人力资源动态整合过程两个角度来阐述战略性人力管理观，包主要包括人力资源优势理论和战略性人力资源管理基本模型。

　　13、战略人力资源管理与企业绩效：

　　1、战略人力资源管理贯穿于组织管理的每一个环节，绩效研究的目的在于通过有效管理的实践，为保证组织的发展和培育核心竞争力的战略制定，提供机制和导向;

　　2、战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对于组织的贡献绩效;

　　3、必须指出的，为了充分实现战略人力资源管理的绩效，还需进行人力资源绩效的定量分析和实证研究。

　　14、人力资源战略制定的方式：

　　1) 整体式：

　　2) 双向式：

　　3) 独立型：

　　15、企业战略与人力资源战略的关系：

　　1、企业战略类型—

　　A、企业的基本经营战略：成本领先战略、产品差别化战略、市场焦点战略;

　　B、企业的发展战略：成长战略、维持战略、维持战略、收缩战略和重组战略;

　　2、人力资源战略类型--诱引战略;投资战略和参与战略;

　　3、人力资源战略与企业战略的配合：

　　A、人力资源战略与企业基本经营战略的配合：第一采用成本领先的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟;第二采用产品差别化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企业处在不断发展和创新的过程中;第三采取市场焦点战略的企业，主要依靠其高品质的产品。

　　B、人力资源战略与企业发展战略的配合：集中式单一产品发展战略、纵向整合式发展战略、多元化发展战略。

　　16、人力资源管理的基本原理:

　　1)同素异构原理：

　　2)能级层序原理：

　　3)要素有用原理：

　　4)互补增值原理：

　　5)动态适应原理：

　　6)激励强化原理：

　　7)公平竞争原理：

　　8)企业文化凝聚原理：

　　17、人力资源战略制定的程序:

　　1)内外环境分析：

　　2)战略制定：

　　3)战略实践：

　　4)战略评估：

　　第二章 人力资源开发及其战略

　　1、人力资源开发的概念：人力资源开发是一种与人力资源管理有所不同的领域，开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略、对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展活动。在这里开发者 可以是政府、机关、学校、团体、协会、私人机构、公共组织等，也可以是企业雇主、主管、个人、被开发者自我等。

　　2、人力资源开发的方式和形式：当开发者为被开发自我时，开发者即为学习，开发的目的是力求发展;当开发者为企业时，开发方式一般是培训、管理与文化制度建设等，开发的目的是促进企业竞争力、生产力，提高经营利润，实现经济目标;当开发者是机关团体事业单位时，开发方式一般也是培训、管理与文化制度建设，开发的目的是提高工作效率与质量，实现组织目标;当开发者为政府与社会主权者时，开发方式一般为教育、医疗、保障制度建设、人口发展政策制定等，开发目的是提高全民素质，使用具备各种有效参与国民经济发展所必需的体力、智力、技能、以及正确的价值观和劳动态度，满足国家与社会经济的持续发展的需要;当开发者为学校、教育机构与家庭时，开发的方式为教育教学、转化、宣传，开发的目的是提高人的素质，促进个人发展与社会发展。

　　3、人力资源开发要素：

　　①开发主体：

　　②开发客体：

　　③开发对象：

　　④开发方式：

　　⑤开发手段：

　　⑥开发计划：

　　4、人力资源开发的类型

　　1)从空间上看分为：

　　①行为开发：即为改变某一种行为方式而进行的训练或者激励活动。

　　②素质开发：即为培养，提高与改进某一素质的教育，教学，培训，学习与管理的活动。如禁止近亲结婚，提倡不同名族通婚，接种疫苗，品的开发，能力开发等。

　　③个体开发：是从既定的个人特点出发，对其人力资源进行合理的使用，充分的发挥，科学的促进与发展的活动。如因材施教，人尽其才

　　④群体开发：是指既定的群体特点出发，采取优化组合，优势互补等人力资源配置手段进行结构上的调整，以实现群体人力资源结构优化和功能的提高。

　　⑤组织开发: 指在组织范围内所进行的一切人力资源开发的活动，其主要手段是文化建设，组织建设，制度建设与管理活动。

　　⑥区域开发：是为提高一定区域内人力资源数量，质量与功效而进行的活动。如西部人力资源开发，移民等

　　⑦社会开发：是指一个国家为提高其人力资源与功效而进行的活动，如计划生育，九年义务教育，人事制度改革，社会保障制度等。

　　(8)国际开发

　　2)、从时间形式上看：有前期开发、使用期开发与后期开发。

　　a) 前期开发：即是指人力资源形成期间与就业前的开发活动，包括家庭教育、学校教育、就业培训等。

　　b) 后期开发：是指法定退休年龄后的人力资源开发活动。

　　3)、从对象上划分，有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发等。

　　5、人力资源开发的特点:

　　1) 特定的目的性与效益中心性

　　2) 长远的战略性

　　3) 基础的存在性

　　4) 开发的系统性

　　5) 主客体的双重性

　　6) 开发的动态性

　　6、人力资源的开发方法为： 自我开发、职业开发、组织开发。

　　自我开发：是被开发者向开发目标自我努力的过程，也是被开发者自我学习与自我发展的过程

　　自我开发的形式：主要是学习与自我申报制度。

　　自我开发包括：自我学习形式 自我申报

　　学习：是指学习者为了实现自我发展或者自我变化的血药主动的获取信息，改变行为，适应环境与开发目标的活动。

　　自我申报：员工对自己的工作内容和适应性进行分析，自我评价，同时定期申报轮岗与能力开发愿望与计划的进程。

　　职业开发：是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形势。

　　职业开发主要包括工作设计 工作专业化 工作轮换化 工作扩大化 工作丰富化

　　工作设计：是指根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点，工作方式，工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。

　　工作再设计：是指根据组织目标要求与工作者个人雪球对已有的工作中的特点，任务，方式，关系与职能进行一方面或者多方面的改变过程。

　　工作设计包括激励型，机械型，生物型，知觉型四种。

　　根据我国实际，可以把工作设计归纳为四种：拔高型工作设计 优化型工作设计 卫生型工作设计 心理性工作设计

　　拔高型工作设计其理论依据是赫茨伯格的双因素理论(主张让员工跳起来吃桃子，让工作要求适当的高于任职员工的现有水平，)。 优化型工作设计其理论依据是古典工业工程学与泰罗的科学管理思想(通过工作分析中的方法分析手段，寻找完成一个工作的最好方法) 卫生型工作设计其理论依据是人类工程学(关注的是个体的心理生物特征与物理工作环境的交互作用与影响)。 心理型工作设计其理论依据是人本主义(工作对于人类来说不仅是生存手段，更是一种快乐的生活方式)。

　　工作轮换：是让员工从一个工作岗位流动到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大的损失。

　　工作扩大化：是扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数量上的增加。

　　工作丰富化：是让岗位的工作向纵深渗透，向质的方面提高。要遵循原则有：1给员工增加工作要求2赋予员工更多的责任3赋予员工自主权4不断和员工进行沟通反馈5对员工进行相应的培训。

　　实践锻炼法：是通过把被开发者派到特定工作环境与岗位中，接受某种影响与见识，进而达到提高思想觉悟，能力素质或者技能的目的。

　　7、组织中对人力资源开发的重大作用因素：

　　组织性质、组织体制、组织结构、组织文化、组织领导、组织动机、组织发展阶段。

　　8、组织发展的动机：

　　1) 自我发展追求个性实现

　　2) 保住优秀人才

　　3) 追求经济效益

　　9、人力资源开发战略的提出背景及其概念界定

　　人力资源开发战略的提出背景：进入20世纪90年代以来，组织面临着有别于以往的“非连贯”的竞争环境，经济的全球化与市场的发育使得市场保护和市场控制的市场壁垒状况明显衰弱，组织难以依靠以往的特定产业的定位来获得竞争势力;资本市场的发达以及各种金融衍生工具的创新使得资金资源的灵活性和流动性已经不再是一个抑制组织发展的重要要素;新技术以几何增长的方式涌现，要求人力资源不断掌握新的技术。同时，相关理论研究领域也方兴未艾，资源基础论认为组织的竞争力优势已经从组织的外部转移到组织内部的异质性资源上，人力资源的价值性、稀缺性、难以模仿性使得人的因素收到高度重视，人力资源开发从幕后走到台前;学习理论主要是从组织的层面上探讨如何通过组织学习来提高人力资源能力。

　　10、人力资源开发战略的概念界定：人力资源开发战略是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织科持续发展的战略。

　　11.人力资源开发战略的特点：

　　1) 前瞻性

　　2) 服务性

　　3) 全局性

　　4) 系统性

　　5) 弹性

　　6) 动态性

　　12、人力资源开发战略的作用

　　1) 有助于增强组织竞争力

　　2) 有助于提高个人绩效与组织绩效

　　3) 有助于组织可持续发展

　　13、人力资源开发战略的内容与实施：

　　1) 树立以人为本的人力资源哲学

　　备注：人力资源哲学是指组织如何看待它的人力资源，人力资源在组织成功中的作用以及如何对待和管理人力资源

　　2) 开展积极主动的组织学习，为了组织有一定的战略性，在实践中我们要注意;个人学习的目的性、重视创新性学习、鼓励员工分享错误。

　　备注：学习型组织的最本质特征就是组织学习在实践中要注意以下几点：

　　1个人学习的目的性

　　2要重视创新性学习

　　3应鼓励员工分享错误

　　3)进行立体多维的职业开发

　　第三章 人力资源开发与管理的理论基础

　　1、现代人力资源管理理论的起源(人力资源理论产生的基础)：

　　1) 18世纪末到19世纪末的工业革命席卷欧洲和美洲，社会生产方式随之发生了根本性的变化最初的管理形式就出现了。该时期的人力资源管理称为人事管理，其特点是一切以工作或生产为中心，把人看做机器，忽视人性的存在。

　　2) 从20世纪初至20世纪20年代是科学管理时期，管理从经营的阶段步入科学阶段。为解决劳资矛盾，在19世纪最后的几十年间，泰罗开创了科学管理运动，被称为“科学管理之父”。人事管理的一些基本职能在这一阶段初步形成。科学管理思想的出现，宣告了科学管理时代的到来，人事管理理论开始形成。

　　3) 20世纪20年代末到50年代是人际关系时期，是西方管理思想发展史上的一个里程碑。美国心理学家和管理学家梅奥和他的助手进行的霍桑实验挑战了将员工视为“经纪人”的假设，揭开了人事管理发展的新阶段。注重员工关系管理、设置专门的培训主管、强调对员工的关系和理解、增强员工和管理者之间的沟通等人事管理的新方法被很多企业采用。

　　3、人力资源理论的发展(人力资源管理理论的发展或者说人力资源理论形成的过程)

　　1、1919年，约翰·康芒斯在《产业信誉》中首次使用了“人力资源”一词1921年他在《产业政府》中再次使用了这一概念。一般认为，康芒斯是第一个使用“人力资源”术语的人。20世纪60年代，“人力资源管理”术语开始流行。80年代，人力资源开发与管理理论形成，并被付诸实践。

　　2、20世纪五六十年代，人力资源管理处于萌芽探索之中，这一时期的人力资源管理理论或著述，基本是从人事管理活动与职能变化和改造来进行的。

　　3、1958年，巴克在其著作《人力资源功能》一书中，详细叙述了人力资源问题，把管理人力资源作为管理的一般职能来进行讨论。1964年，皮格尔斯、迈尔斯等人在他们编辑的《人力资源管理：人事行政管理读本》中，把“人力资源的管理”看成比人事管理更广泛更安全的一个概念，人力资源管理是管理的中心。1965年，迈勒斯在《哈佛商业评论》上发表了一篇涉及人力资源管理的论文。他的关于管理态度的调查显示，大多数经理倾向于使用人事管理模式来管理下属，而且还倾向于要求其主管使用一定的人力资源模式来对他们进行管理。

　　4、在20世纪70年代中期，“人力资源管理”一词开始为人们所知晓合使用起来。但是这一时期人力资源管理的定义发生了变化，许多人把人力资源管理与人事管理混杂或等同使用，在大多数教科书和专著中，两者的定义、内容和功能都十分相似。直到1992年，斯托瑞通过对人力资源开发与管理内在特征的分析，找出了人力资源开发与管理同人事管理之间的27个不同点，较好地解答了这一问题，现代人力资源开发与管理理论才初步形成。

　　备注：行为科学发展对人力资源理论形成的影响

　　影响较大的理论有：人力资本理论、潜能开发理论、可持续发展理论、X-Y理论、四种人性假设理论、需要层次理论、双因素理论、成就激励理论、期望激励理论、公平理论、目标理论、强化理论、以及电子化人力资源管理理论。

　　人力资本：就是体现在劳动者身上的，以劳动者的知识与技能或者其质量表现出来的资本形式。

　　4、人力资本理论的产生和发展：

　　1、在18世纪经济学创立之初，古典经济学大师们在劳动价值学说确立时就肯定了劳动在创造财富中的决定性作用，肯定了人在经济活动中的特殊地位。19世纪末20世纪初，美国著名经济学家费希尔对资本进行重新定义可扩展，提出任何可以带来收入的财产都是资本的观点，为现代人力资本概念的出现在理论上铺平了道路。

　　2、20世纪60年代，舒尔茨在探索经济增长和社会赋予的秘密中发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，进一步较为全面地论述了人力资本投资、人力资本投资于经济增长的关系，教育的作用、人才的有效配置以及人力资源迁徒、劳动者的健康等问题。

　　3、20世纪60年代以后，人力资本理论研究形成了世界性热潮，其重要性为各国学者所认同。人力资本的理论体系在不断深入完善的基础上，扩展到了更加广泛的研究领域。20世纪80年代以后，许多研究者采用数学方法替代统计分析方法，把人力资本具体化、数学化，极大地发展了人力资本理论。

　　备注：人力资源理论体系由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成，人力资源开发理论在西方国家是以人力资本理论为依据

　　5、人力资本理论的基本内容：

　　1) 人力资本基本特征和形成理论，研究人力资本的性质，特点，产生和作用的问题

　　2) 人力资本定量分析理论和方法，研究和计量人力资本投资和收益问题

　　3) 人力资本教育投资理论，把教育投资作为生产性投资来研究其分配和经济收益的客观规律

　　注意：人力资本的核心是提高职工的素质部问题，教育是提高人力资本的最基本的手段

　　4) 家庭人力资本投资理论，研究家庭人力资本的规律和方法

　　5) 卫生经济学理论，把卫生保健作为人力资本投资来研究

　　6、人力资本理论对人力资源论形成的作用：

　　1) 人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位。

　　2) 人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践。

　　3) 人力资本理论使人力资源管理与开发结合起来。

　　4) 人力资本理论使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限。

　　7、人力资本的投资途径：

　　1) 西方经济学家认为资本有两种形工：即体现在物质形式方面的物质资本和体现在劳动者身上的人力资本

　　2) 投资的方式有教育支出，保健支出，劳动力国内流动支出或用于移民入境支出以及搜集价格与收入信息等多种形式，其中最主要的是教育支出

　　3) 补偿劳动力消耗，在衣食住行等方面的支出

　　8、人力资本投资的目的：从国家及企业等单位来说是为了经济的增长，对劳动者个人来说是为了现在获得效用，得到满足，也是为了未来获得效用与满足。(增加知识点)

　　9、潜能开发的理论(人的潜能开发的途径)

　　1、 制定个人职业计划

　　2、 充分发挥大脑功能：(途径一是信息刺激，勤于用脑 途径二 是协同开发，全面用脑途径三是劳逸结合)

　　3、 保持健康积极的心态： (积极的心态有三条：快乐，自信，上进心)

　　4、 养成良好的习惯：(现代人七个习惯：学习，创新，节约，感恩，负责，尊重以及幽默)

　　5、 锤炼坚定的意志：

　　6、 勇于思考和善于思考：

　　7、 加强学习和实践：一个人潜能的开发，归根归底要通过学习与实践来完成。

　　备注：潜能是人在潜在能力，提一个人身上现在没有，将来可能会有的潜在力量，人的潜能主要包括生理潜能和心理潜能

　　制定个人职业计划要注意的原则：1计划要切实可行，要与自身的能力，特长和工作环境相适应。2客观的认识自己3个人职业目标应该与组织的目标协调一致。4在动态变化中修改和制定个人职业计划。

　　10.假设理论(P220-P224最详细)

　　1、X-Y理论

　　①X理论：员工天生不喜欢工作，只要有可能他们就会逃避工作。

　　②Y理论：员工视工作如休息、娱乐一般自然。

　　③超Y理论：人们带有各种各样的动机来到组织，但只要的需要是取得胜任感。

　　2、四种人性假设理论：

　　①经济人假设：员工受经济性刺激物的刺激而工作，只要能获得最大经济利益，他就会干任何工作，组织控制经济性刺激物，因此，员工在本质上总是被动的在组织的操纵下工作，人的感情是非理性的，必须对其进行防范，组织能够而且按照能中和并控制员工的感情方式，控制员工一些无法预知的品质。

　　②社会人假设：社会是人类行为的基本动机，员工要求与同事之间建立良好的人际关系，以获得基本的认同感，人际关系是形成员工身份感的基本要素。

　　③自我实现人假设：人的需要有很多中，从低级到高级依次为生理需要，安全需要，社会归属需要，尊重需要和自我实现需要。

　　④复杂人假设：薛恩认为“不仅人们的需要与潜在的欲望是多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的”人力

　　3、管理学理论中有关人性的假设主要：从人的需要这一内涵出发来揭示人性的奥秘，每一种假设都揭示了人的某一方面的普遍性需要，这是由管理的本质所决定。

　　第四章 人力资源战略规划

　　1.人力资源规划的结果及处理方法：

　　(一)供不应求的调整

　　1.外部招聘

　　2.内部招聘

　　3.聘用临时工

　　4.延长工作时间

　　5.内部晋升

　　6.技能培训

　　7.调宽工作范围

　　(二)供过于求的调整

　　1.提前退休

　　2.减少人员补充

　　3.增加无薪假期

　　4.裁员

　　5.暂时或永外性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部分

　　(三)结构失衡的调整方法

　　以上两种方法的综合运用，

　　需要注意的是，1企业不是欠缺生气，应以内部调整为主，把某类富余职工调整到需要人员的岗位上，需要培训的要制订培训计划。

　　2如果企业比较僵化，应招聘一些外部人员，给企业带来一些新的生产技术，一些新的管理措施等，这时应以外部调整为主。

　　2.人力资源规划的原则

　　1、 确保企业所需人力资源原则

　　2、 与内外环境相适应原则

　　3、 与企业战略目标相适应原则

　　4、 能级层序原则

　　5、 适度流动原则

　　3.人力资源规划的内容：包括两个方面

　　一是人力资源总体规划，它是指在规划期内人力资源管理的总目标，总政策，实施步骤以及总预算的安排

　　二是人力资源业条计划，包括人员补充计划，分配计划，提升计划，教育培训计划，薪酬计划，保险福利计划，劳动关系计划，退休计划等内容

　　4 人力资源规划的含义：又称人力资源计划，是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源的供给的分析及预测，采取职务编制分析、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬激励等人力资源管理手段，制订与企业发展相适应的综合性人力资源计划。

　　人力资源规划的概念包括的含义：

　　1， 人力资源规划要适应环境的变化。

　　2， 人力资源规划的对象是组织内外的人力资源

　　3， 人力资源规划是组织文化的具体体现

　　4， 人力资源规划的全局性

　　5， 人力资源规划的长期性

　　人力资源规划的作用：

　　1人力资源规划有利于组织战略目标的制订和实现

　　2人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求

　　3人力资源规划有利于调动员工的创造性和主动性

　　4人力资源规划可以降低人力资源成本

　　5人力资源规划有利于协调组织的人力资源管理

　　5 人力资源规划的影响因素：

　　影响人力资源规划的外部环境：1 经济环境 ，2人口环境，3科技环境，4政治与法律环境 5社会文化因素

　　影响人力资源规划的内部环境1企业的一般特征2企业发展目标的变化3组织形式的变化4企业自身人力资源系统5企业文化

　　如下图

　　第一类影响因素直接

　　影响因素间接

　　影响因素第一类影响因素直接

　　影响因素间接

　　影响因素

　　外部环境经济环境经济形势、

　　劳动力市场供求关系

　　产业结构的发展情况

　　消费者收入水平内部环境企业的一般特征企业的属性

　　产品的组合结构

　　生产的自动化程度

　　产品销售方式

　　人口环境人口规模

　　年龄结构

　　劳动力质量和结构企业发展目标的变化企业规模扩大

　　产品结构调整/升级

　　既定目标的改变

　　科技环境科学技术对企业人力资源的影响是全方位的。

　　eg:计算机网络技术等大众传媒的产生、更新;新机器的采用;组织形式的变化――――――-

　　政治与法律环境影响政治环境的因素：

　　政治体制

　　经济管理体制

　　政府与企业关系

　　人才流动的法律法规

　　方针政策企业自身人力资源系统主要通过需求量和供给量来影响的。

　　Eg:工资水平高、晋升机会多、福利待遇丰厚、器重人才的企业，对人才市场的求职者有较大的吸引力，供给宽裕，选择余地较大、内部资源较稳定。

　　另外员工素质的变化也影 响人力的规划。

　　社会文化因素――――――-企业文化企业文化是影响企业经营效益的重要因素。

　　6.人力资源的预测技术和方法：

　　人力资源预测：是对未来一段时间内人力资源发展趋势的推测，是根据人力资源的现状，运用科学的方法对目标年度内人力资源发展的状态进行定性与定量的估计和判断。包括需求预测和供给预测。

　　力资源需求预测技术：是指企业实现既定的目标而对未来所需员工数量和种类的估量和计算。分为定性技术和定量技术。

　　一、人力资源需求预测的技术：

　　分类具体分类定义适用范围

　　定性现状规划法它是假定企业保持原有的生产规模和生产技术，企业的人力资源也应处于相对稳定状态，测算出在规划期内的哪些人员或岗位上的人将得到晋升、降职、退休或调出本组织的情况，再准备调节人员去弥补就行了。短缺人力资源规划

　　经验预测法企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划。

　　分合性预测法企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，然后，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。中、短期预测

　　德尔菲法

　　(集体预测法)通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理的预测。中长期预测

　　岗位工作分析法对企事业各类岗位工作的性质、内容、任务与工作方法，以及上岗人员的知识、能力与经验要求进行系统的分析研究。——

　　国际比较法通过利用发达国家的企业事业单位不同生产或劳务水平下人力资源时间序列资料，来预测本国企业事业单位某一时期的人力资源配置和需求情况。——

　　定量趋势外推法通过对企业在过去5年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。短中期预测或比较稳定时的人力资源预测。

　　一元线性回归分析方法根据企业过去的情况和资料，建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的方法。——

　　多元回归分析方法通过对企业多个影响人力资源需求量的的因素的分析，而达到比较准确的预测结果。——

　　生产函数预测法最典型的是柯布—道格拉斯生产函数模型。该模型是美国经济学家和Paul Douglas根据大量历史统计资料分析归纳得出来的。——

　　转换比率分析法估计组织需要的关键岗位员工的数量，再根据这一数量估计财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。短期

　　计算机模拟法最复杂的一种方法，相对比较准确的方法，在计算机中运用各种复杂的数字模型对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。——

　　二、人力资源供给预测技术：也称人员拥有量预测，是人力资源的又一关键环节。它是指企业为实现其既定目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。主要包括内部和外部两个方面。下表格是企业内部人力资源供给预测方法：

　　分类定义适用范围

　　人员核查法人员核查法，又称现状核查法，是通过对组织的现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，掌握企业拥有的人力资源具体情况;通过核查，可以了解员工在工作经验、技能、绩效以及晋升潜力等方面的情况，以便为组织人力资源决策提供依据。小型静态组织内短期的人力资源供给预测，

　　技能清单用来反映员工工作能力特征的一张列表，包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。晋升人选的确定、管理人员接续计划、特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划和组织结构分析。

　　管理人员接替模型又称为职位置换卡，主要是针对企业管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。

　　马尔科夫模型是一种内部人力资源供给的统计预测技术方法，是预测组织在某个时段上(一般为一年)各类人员的分布状况。是一种动态的预测技术。既可用于员工类别简单的组织，也可用于员工类别复杂的组织。

　　三、企业内部人力资源供给预测：

　　四、企业外部人力资源供给预测

　　人力资源供给的渠道主要有：大中专院校应届毕业生、复转军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织人员、流动人员等。

　　7 人力资源规划的制订与执行

　　1、人力资源规划的制订的步骤：

　　(1)、收集分析有关信息资料

　　(2)、预测人力资源需求(分为现实人力资源需求，未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三个部分)

　　(3)、预测人力资源供给

　　(4)、确定人员净需求

　　(5)、确定人力资源规划目标

　　(6)、人力资源方案的制订

　　2、人力资源规划的执行：

　　企业中人力资源的4个不同层次：决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工。

　　3、人力资源规划执行的反馈：

　　A、人力资源规划的评估的要点：

　　(1)、是否忠实执行了本规划;

　　(2)、人力资源规划本身是否合理;

　　(3)、将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。

　　B、人力资源规划的内容修正原则：

　　(1)、充分考虑内部、外部环境的变化;

　　(2)、确保企业的人力资源保障;

　　(3)、使企业和员工都得到长期利益。

　　简述“管理人员接替模型”的内容?

　　答：针对某一部门具体管理人员的接替，一些人力资源管理部门会利用直观的人员接替图帮助企业初步挑选出内部重要职位的候选人员。人员接替图记录了各个管理人员的工作效率，晋升的可能性和需要训练等内容，由此来确定哪些人员可以补充重要职位空缺，以确保组织未来能够有足够的合格的管理人员的供给。

　　第五章　工作分析

　　1.工作分析的概念:工作分析是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行收集、整理、分析、综合的一个系统过程。具体是指分析者采用科学的手段或技术，运用一定的工作分析方法就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，作出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其它管理行为提供基本依据的一种管理活动

　　2. 工作分析的产生与发展

　　1) 工作分析的萌芽——1911年，“科学管理之父”泰罗在其著作中发表了著名的“时间动作研究”的方法。

　　2) 工作分析的发展——源于20世纪后半叶美国反歧视运动的巨大成功。

　　3) 工作分析的成熟——20世纪70年代西方发达国家作为人力管理现代化的标志之一，并被人力资源管理专家视为人力管理最基本的职能。1979年，德国工效学家罗莫特经过几十年的工作分析和设计研究，总经归纳出了工作分析的工效学调查法，被管理学界公认为是工作分析的创始人。

　　4) 工作分析的发展趋势——20世纪70年代后，

　　呈现如下发展趋势：1、结构化、定量化;2、个性化、战略化;3、工作说明的简明化。

　　备注：工作分析主体是工作分析者，工作分析的主体又分为三个层次：工作分析小组(专家组)、工作分析对象的直接领导和工作任职者

　　3. 职位分类在国外的产生与发展

　　工作分析的发展趋势——20世纪70年代后，呈现如下发展趋势：

　　1、结构化、定量化;

　　2、个性化、战略化;

　　3、工作说明的简明化。

　　4. 工作规范的含义：也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件，即一个职位对承担这些工作活动的人的要求，包括相关的知识、技能、能力和其他的特征，它回答的是“要做好这项工作，任职者必须具备什么样的特点和经验”。形象的说可以分为“显性”任职资格、“隐性”的任职资格。

　　5. 工作分析的常用术语

　　1) 工作要素：指工作中不能再继续分解的最小活动单位

　　2) 任务：是为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解

　　3) 职责：是指一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合

　　4) 权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。

　　5) 任职资格：指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识，技能和能力要求

　　6) 职位：单个人所完成的任务与职责的结合

　　7) 工作：一些具有相似职责的职位的集合，

　　8) 工作簇：两个或两个以上具有相似职责的工作的集合

　　6.工作分析的意义和作用

　　意义：全面和深入地进行工作分析，可以使企业充分了解各项工作的具体特点和它对工作人员的行为要求，为人力资源管理决策奠定坚实的基础。

　　作用：

　　1) 有利于人力资源规划，制订有效的人事预测和计划。

　　2) 有利于人员的招聘和筛选

　　3) 有利于员工的培训和开发

　　4) 有利于绩效考核，为员工的考核提供依据

　　5) 有利于制订合理的薪酬政策

　　6) 有利于制订职业生涯规划。

　　工作分析的原则：在工作分析过程中要遵循的几个原则

　　1. 以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接

　　2. 以现状为基础，强调的是职位而不是在职者

　　3. 以分析为得点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握

　　4. 以假设为前提，明确工作分析的目标导向

　　工作分析流程主要包括：

　　1. 工作分析的计划阶段

　　2. 工作分析的准备阶段(成立工作小组，有效的沟通)

　　3. 工作分析的执行阶段(收集工作背景资料，设计调查方安，运用各种调查方法)

　　4. 工作分析的分析阶段(整理资料，审查资料，分析资料)

　　5. 工作分析的完成阶段(编写工作说明书，总结分析过程，分析结果运用)

　　6. 维护和更新阶段

　　7.工作说明书：工作说明书包括两个大部分，工作描述和工作规范两部分核心内容，

　　第一部分：工作描述

　　1、工作描述：又称工作说明，职务描述，是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质，工作任务，工作职责与工作环境所做的统一要求。

　　2、工作描述主要包括的方面：

　　1) 工作标志：

　　2) 工作范围：

　　3) 工作职责：

　　4) 工作环境：

　　5) 工作权限：

　　6) 工作关系：

　　3、工作描述的作用：

　　1) 直接为企业的人力资源管理提供原始材料

　　2) 工作描述的研究作用对于政府机构、军队、大型企业来说尤其重要，

　　第二部分：

　　工作规范：也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件，即一个职位对承担这些工作活动的人的要求，

　　1. 员工岗位工作规范内容

　　应知，应会，工作实例

　　2. 管理岗位工作规范内容

　　1知识要求：最低学历，专门知识，政策法规知识，管理知识，外语水平，相关知识

　　2能力要求：理解判断能力，组织协调能力，决策能力，开拓能力，社会活动能力，语言文字能力，业务实施能力

　　3经历要求

　　1、 编写工作说明书遵循的原则：

　　1) 象是工作岗位本身;

　　2) 内容具体细致;

　　3) 对工作职责的描述应简单明了;

　　4) 工作说明书应与企业同步发展。

　　2、工作说明书的内容：工作标志、工作综述、工作权限、工作条件与工作环境、工作活动和程序、绩效标准、聘用条件、任职资格

　　3、编写工作说明书注意事项：

　　1) 文字描述应该简明、准确、清晰，尽量使用通俗易懂的语言，避免出现“执行需要完成的任务”

　　2) 必须以符合逻辑的顺序来描述

　　3) 在界定职位时，要确保指明工作的范围和性质，还必须把重要的工作关系也包括进来，并且在初步完成工作说明书的编写后，应该及时与相关工作岗位的员工或者其直接上级进行讨论修改后实施。

　　备注：一般常用的有观察法，访谈法，问卷调查法，工作日志法，关键事件法等

　　1.观察法：工作分析人员在工作现场不影响被观察人员正常工作的条件下，通过实地观察，交流，操作等方式收集相关工作的内容，方法，程序、设备工作环境等信息，并将获得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

　　观察法依据观察对象的工作

　　周期分为：直接观察法，阶段观察法，工作表演法

　　观察法的优点和缺点：

　　优点：1直观，全面，所获信息比较客观准确

　　2观察法比较适用于周期短，标准化的，以体力劳动为主的工作

　　缺点：1会干扰工作者的正常行为和心智活动，影响分析人员的判断

　　2侧重于外在行为表现，环境条件等，不适用工作周期长和脑力劳动为主的工作

　　3观察法的工作量相对而言比较大

　　4有关任职资格方面要求的信息，通过观察法很难获得

　　2.访谈法又称观谈法：

　　是与任职者或相关人员一起讨论被分析职位的特点和要求，从而取得相关信息的方法。

　　访谈法三种方式：对任职者进行个别访谈，集体访谈，对了解被分析工作的主管人员进行访谈

　　访谈法的优缺点：

　　优点：1可以使工作分析者得到通过观察法不可得到信息和不容易发现的情况

　　2整个过程可控性比较强

　　3运用面比较广泛

　　4有助于与员工的沟通

　　缺点：访谈法对访谈人员要求较高

　　收集到的信息也往往会失真

　　打断工作执行人员的正常工作，比较费时，费力

　　3.问卷调查法

　　是根据工作分析的目的，内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息

　　非结构化问卷形式是我国使用较多的职位分析问卷形式

　　问卷调查法优缺点：

　　优点：1费用低，速度快，调查范围广。

　　2所获的资料规范化，数量化，有利于计算机进行数据处理

　　3可用于多目的，多用途的工作分析

　　4问卷法可以在员工工作之余填写，不影响正常的生产工作

　　缺点：1高质量问卷的设计要花费大量的人力，财力，时间且费用较高

　　2缺乏面对面的接触，不易了解任职者的态度，动机等深层次因素

　　3可控性比较差

　　1. 工作日志法

　　是指让员工以日记的形式按时间顺序记录工作过程，然后经归纳提炼，获得所需工作信息的方法

　　基本流程包括：准备阶段，实施阶段，分析阶段，编写工作说明书

　　工作日志法优缺点：

　　优点：1收集的信息可靠性比较高，可以收集到最详尽的数据

　　2长期对工作进行全面的记录，可以避免遗漏

　　3适合对高水平和高复杂性工作进行分析，显得更为经济有效

　　4可以作为了解工作内容、工作职责、工作关系等信息的补充

　　缺点：1每日程式化的填写工作日志，员工可能会厌倦或者敷衍

　　2员工可能会夸大或刻意隐藏某些活动或行为，导致信息的失真

　　3工作人员无对填写的过程进行有效的监控

　　4信息整理量大，归纳工作繁琐

　　各种工作分析法比较

　　方法优点缺点

　　观察法能较多，较全面地了解工作要求不适用于包含思维性较多的复杂活动及不确定性，变化较多的工作

　　访淡法控制面谈的内容，深入了解信息，效率较高面谈对象可能会夸大其词，易失真，对提问要求高

　　问卷调查法费用低;速度快，调查面广，可在业余进行，易于量化;可对调查结果进行多方，多用途分析对问卷设计要求高，问题固定，收集信息有一定限制

　　工作日志法经济，方便，分析复杂工作经济有效适用任务周期短，工作状态稳定的工作。获得的记录和信息比较凌乱，难以组织

　　第六章 人力资源的招录管理

　　1. 招聘的含义与意义

　　含义：是指在企业总体发展规划的指导下，制订相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。

　　意义：

　　1) 招聘是企业获取人力资源的重要手段

　　2) 减少离职，增强企业内部的凝聚力

　　3) 招聘工作影响着人力资源管理的费用。

　　4) 招聘工作对“推销”企业具有重要的作用。

　　5) 招聘是整个企业人力资源管理工作的基础。

　　2. 招聘的原则

　　1) 任人唯贤

　　2) 公开、公平、公正

　　3) 符合国家法律政策和社会整体利益

　　4) 双向选择

　　5) 竞争、择优、全面

　　6) 确保用人的质量和结构。

　　招聘的影响因素(影响企业招聘的因素)

　　1.企业外部影响因素

　　一类为经济因素，一类为法律和政策因素

　　2.企业内部影响因素

　　(1)企业的招聘政策

　　(2)企业的招聘预算

　　(3)企业的形象及号召力

　　(4)企业的薪酬水平

　　3. 面试的概念在一种特定的情景下，经过精心设计，通过测评者与被测评者双方的交流、考察，了解被测评者素质状况信息，以确定被测评者是否符合职位要求的一种人员选拔方法。

　　4.面试的类型

　　1) 从面试所达到的效果来分类，初步面试、诊断面试

　　2) 参与面试过程的人员来分，个别面试、小组面试、成组面试。

　　3) 组织形式来分，结构型面试、非结构型面试、压力面试。

　　5. 心理测验的概念：通过对人的一组可观测的样本行为，进行有系统的测量，来推论大的心理特点。(来源于招聘管理-李中斌、卢冰主编p155)

　　6.招聘的程序

　　1、确定招聘需求

　　2、制订招聘计划

　　(1)确定招聘机构

　　(2)分析相关的信息：

　　A、分析外部劳动力市场的供求关系

　　B、分析招聘的区域

　　C、选择招聘时间

　　D、选择招聘渠道F、招聘中的组织宣传

　　(3)制度招聘方案。

　　3、发布招聘信息

　　4、实施招聘计划

　　(1)组织内部人员的调整与适应

　　(2)实施外部招聘计划

　　5、评估招聘效果

　　7.招聘渠道的确定

　　1) 应聘者来源渠道主要有：组织内部来源和组织外部来源。组织内部有内部提升和职业转换两个渠道;组织外部来源有自荐、员工介绍、广告征召、就业机构征召、专职猎头机构征召、大学校园征召和计算机网络征召。

　　2) 招聘来源汇算：

　　1)内部

　　1.一般来说，招聘可以分为：组织内部招聘、组织外部招聘

　　2.内部招聘的主要方法：布告法、推荐法、档案法。

　　3.内部招聘的来源：提升、工作调换、工作轮换

　　招聘的类型

　　一是组织的内部招聘;另一类是组织的外部招聘

　　(一) 内部招聘

　　主要方法：布告法，推荐法，档案法，

　　内部招聘来源：提升，工作调换，工作轮换

　　优势与局限性：

　　优势：

　　1. 从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”问题，甚至“道德风险”问题

　　2. 从企业文化角度来看，内部选用加强了企业文化，并且传达了一个信息：忠诚和出色的工作会得到晋升的奖励

　　3. 从组织的运行效率来看，与外部招聘相比，对于内部员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来做决定

　　4. 从激励方面来看，一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升

　　5. 从成本方面来看，首先，由于减少了投入昂贵的广告费用以及使外部雇佣者熟悉本公司的需要，费用也较低，其次，内部晋升使得对外招聘集中在“初级层次”上

　　局限性：

　　1. 内部员工竞争的结果必然是有胜有败，可能影响组织的内部团结

　　2. 大多数的内部选拔系统都非常“僵化”，晋升计划陈旧，晋升制度不具备评价其有效性的标准或措施，以致公司内部最好的人才得不到发现，甚至导致优秀人才外流

　　3. 企业内的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，使得企业缺乏多样性的观念和见解，不利于个体创新

　　4. 从内部晋升也会产生新的空缺，这就是被提升的人所空缺出来的职位，这一职位也是需要填补的

　　(二) 外部招聘的方法

　　1. 招聘会2.委托职业介绍机构3.招聘广告4.网上招聘5劳条市场和人才交流中心招聘6猎头公司7校园招聘

　　外部招聘的优点与局限性

　　优点：

　　1. 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系

　　2. 能够为企业带来新鲜空气

　　3. 树立企业形象的好机会

　　局限性：

　　1. 外聘人员不熟悉组织流程

　　2. 企业对应聘者的情况缺乏深入的了解

　　3. 对内部员工的积极性造成打击

　　内部选拔的重点是管理人才，外部招聘的重点是技术人才

　　一、 选拔录用的含义

　　是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者

　　意义：

　　1. 保证组织用在员工身上的投入得到回报，也保证员工在组织中得到发展

　　2. 有效的人员选拔可为组织节省费用，减少了雇佣不合格人员和不愿为组织工作的人员的可能性，降低了员工的辞退率与辞职率，为组织节约了离职成本

　　3. 有效的人员选拔为组织内的员工与组织外的应聘者，提供了公平竞争的机会

　　人员选拔的重要性

　　1.企业招聘的目的是要获得合格的员工，而是否能够获得合格的员工是由选拔过程确定

　　2.员工的雇佣成本是很高的，它通常要包括劳动力市场的搜索费用、面谈费用、体验费用、测评费用、旅行费用等费用。花费这么大的费用如果招聘到不合格的员工，将使企业组织蒙受较大的损失

　　3.员工测评既能够帮助企业制订员工录用决策，又能够帮助企业制订晋升决策

　　人员选拔的程序

　　1.资格审查和初选

　　2.选拔测试

　　3.面试

　　4.选拔录用的影响因素

　　人员录用的原则和程序

　　1.人员录用的原则：

　　(1)因事择人，知事识人

　　(2)任人唯贤，知人善用(亲近效应，月光效用)

　　(3)用人不疑，疑人不用

　　(4)宽严相济，指导帮助

　　2.人员录用的程序

　　包括：背景调查，体检，签订试用合用，员工的初始安排与试用，正式录用

　　一、 招聘评估的作用

　　1. 有利于为组织节省开支

　　2. 通过录用员工数量的评估，分析在数量上满足或不满足需求的原因，有利于改进组织在招聘上的薄弱环节。

　　3. 人力资源录用质量的评估是对招聘工作绩效，行为，实际人力资源录用者能力，工作潜力的评估

　　二、招聘方法的成效评估

　　1.招聘的信度评估

　　稳定系数，等值系数，内在一致性系数

　　2.招聘的效度评估

　　预测效度，同测效度，内容效度

　　三、招录的成本效益评价

　　1，招聘成本

　　2， 成本效用评估

　　3， 招聘收益一成本比

　　四、录用人员评价

　　录用人员评估是指根据招聘计对录用人员的质量和数量进行评价的过程

　　判断招聘数的一个简明的方法就是看职位空缺是否得到满足，雇佣率是否真正符合招聘计划的设计。

　　衡量招聘质量是按照企业的长、短期经营指标来分别确定的

　　10.试测试的主要内容(来自人员素质测评丁鹏主编P218)

　　1) 个人信息

　　2) 外貌外表

　　3) 工作经验

　　4) 专业知识和能力

　　5) 反应速度与应变力

　　6) 分析与概括能力

　　7) 口头表达能力

　　8) 情绪控制能力。

　　11.测试的设计及实施(来自人员素质测评丁鹏主编p220)

　　1) 筛选应聘者的简历

　　2) 编制面试题目

　　3) 对面试官的培训

　　4) 通知被面试者面试的时间、地点

　　5) 布置面试场所

　　6) 实施面试

　　7) 评估被面试者

　　8) 选出适合的岗位人选并完成面试报告

　　9) 追踪考察新员工的在职表现。

　　12常见的心理测验。(来自人员素质测评丁鹏主编p55)

　　1) 智力测验

　　2) 人格测验：

　　3) 能力测验

　　4) 投射测验

　　13 选拔面试实施中的常见问题。

　　1) 面试进程的控制

　　2) 结构式面试

　　3) 面试结束阶段

　　第七章 人力资源的薪酬与福利(与旧版大纲相同)

　　1、薪酬：企业对员工为企业所做出的贡献(包含员工付出的脑力、体力、时间、技术、创新以及实现的绩效)，所给付的相应的报酬或答谢。

　　薪酬的影响因素：1企业的外部因素 2企业的内部因素 3企业的外部因素

　　企业的内部因素有 ：1国家法律法规 2当地的经济发展情况以及物价水平 3劳动力市场的供给情况4其他企业的薪酬状况

　　企业的内部因素有：1企业的经营战略和企业的文化 2企业的发展阶段 3企业的财务状况

　　员工的个人因素有：1员工所处的行业和职位 2员工的绩效表现 3员工的工作年限

　　工资：我过的劳动法中的工资是指 用人单位依据国家有关规定或者劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬 ，一般包括计时工资，计件工资，奖金，津贴和补贴，延长工作时间等。

　　报酬：员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报的货币性报酬和非货币性报酬。

　　薪酬的构成以及等级：

　　薪酬一般由三个部分组成：基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬

　　基本薪酬：是企业根据员工所承担或者完成的工作任务，或者员工所具备的完成工作的技能或者能力而向员工支付的稳定性报酬。

　　间接薪酬也称为福利薪酬，主要是指企业为员工提供的各种物质补偿和服务形式。

　　薪酬等级设定 通常有单一薪酬等级和可变薪酬等级

　　薪酬管理：薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外各种影响因素，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

　　薪酬水平：是指企业内部各职位以及总体平均薪酬的高低状况，它反应了企业薪酬的外部竞争。

　　薪酬结构：是指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，反映了企业薪酬的内部一致性。

　　薪酬形式：是指在员工与企业总体薪酬的不同类型的组合。

　　薪酬调整：是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。

　　薪酬控制：是指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。

　　为了全面的理解薪酬管理的含义，还要注意几点：

　　a) 薪酬管理要以企业发展战略和经营规划为指导。必须服从和服务于企业的经营战略，绝不能狭隘的进行薪酬管理

　　b) 薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，而且还要引导员工的工作行为，激发工作热情，不断提高工作绩效。

　　c) 薪酬管理的内容不仅仅是及时准确的给员工发放薪酬。

　　薪酬管理的意义

　　1) 吸引和保留优秀的员工;

　　2) 实现对员工的激励;

　　3) 提升企业的绩效;

　　4) 塑造良好的企业文化;

　　薪酬形式：1.计时薪酬和计件薪酬 2基于岗位，技能，绩效的薪酬 3内在薪酬与外在薪酬 4全面薪酬

　　薪酬的支付有计时薪酬和计件薪酬两种最基本的形式。

　　计时薪酬：也称为定额工资，以小时，日或者月薪酬等形式，根据员工的薪酬等级规定的标准和实际有效的劳动时间来计算和支付薪酬。

　　计件薪酬：是按照员工生产合格产品的数量以及事先规定的计件单价和支付薪酬的一种形式。

　　外在薪酬：是企业支付给员工的基本薪酬，变动薪酬，福利等实质性的东西，他需要企业在经济资源方面付出相应的代价。

　　内在薪酬：是在人们从工作本身中得到的满足和自我实现，一般是员工内心的主观感受，无需企业耗费任何资源。

　　根据薪酬目标和薪酬战略设计薪酬制度包括五个步骤：

　　a) 职位分析和评价;

　　b) 薪酬调查分析;

　　c) 设计、确定薪酬结构;

　　d) 确定薪酬水平;

　　e)薪酬体系的实施和修正

　　薪酬管理中需要注意的事项：

　　1. 薪酬的支付必须促进企业的可持续发展

　　2. 薪酬制度的实施必须支持企业战略的实施

　　3. 薪酬支付必须强化企业的核心价值观和核心能力

　　4. 薪酬管理必须有利于营造响应变革和实施变革的文化

　　员工的福利

　　福利：福利是指企业支付给员工的间接薪酬，不同于直接薪酬，福利有两个明显的特点：一是直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的方式，而福利多采取实物支付或者延期支付的形式。二是直接薪酬具有一定的可变性，与员工个人直接相连，而福利没有固定的成本的性质，一般所有员工都能得到。

　　员工福利：是指在一段时间内具有公司员工资格的人获得的所有非直接的经济报酬。

　　员工福利 由基本的社会保险，企业补充保险和职工福利 三部分组成。

　　员工福利的特点： 补偿性 均等性 集体性

　　员工福利的意义：吸引并保持人才， 提高生产率 提高满意度 增强凝聚力

　　法定福利：是指按照国家法律法规和政策规定必须实施的，对员工的福利保护政策。其特点是只要企业建立并存在，就有义务，有责任且按照国家统一规定的福利项目和支付标准支付，不受企业所有制性质，经济效益和支付能力的影响。

　　法定福利包括社会保险和各类休假制度。

　　社会保险：是国家依法建立的，面向劳动者的一项社会保障制度，它由政府，单位，和个人三方共同筹资，保障劳动者在因为年老，疾病，工伤，生育，等风险暂时或者永久失去劳动能力而失去收入来源时候，能够从国家或者社会获得物质帮助，以解决其后顾之忧。

　　社会保险有 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险

　　养老保险：是国家为劳动者或者全体社会成员依法建立的老年收入保障制度。当劳动者或者社会成员达到法定退休年龄时，油社会提供养老金，保障期基本生活的社会保险制度。

　　失业保险：是国家以立法形式，集中建立失业保险基金，对因为失业而暂时中断收入的劳动者在一定期间提供基本生活保障的社会保险制度

　　医疗保险：是由国家立法，按照强制性社会保险原则，由国家，用人单位和个人集资建立医疗保险基金，当个人因病接受医疗服务时候，由社会医疗机构提供医疗费用补偿的社会保险制度。

　　工伤保险：是国家立法规定的，对在劳动中因工伤致残，或者因从事有损害健康的工作造成职业病而丧失劳动能力的劳动者，以及对职工因为工伤死亡后无生活来源的遗属提供物质帮助的社会保险制度。

　　生育保险：是国家通过立法，筹集保险基金，对生育子女期间暂时丧失劳动能力的枝叶妇女给予一定的经济补偿，医疗服务和生育休假福利的社会保险制度。

　　企业福利：是指企业在国家法定的基本福利之外，自主建立提供的，为满足职工的生活和工作需要，在工资收入之外，向员工及其家属提供的一系列福利项目。

　　企业福利有 收入保障计划(企业年金 人寿保险 住房援助计划) 健康保健计划 员工服务计划 (雇主咨询援助计划 教育援助计划 家庭援助计划 其他福利计划 特殊福利)

　　员工福利的制定与管理

　　实施福利计划的步骤：1调查阶段 2规划阶段 3 实施阶段 4 反馈阶段

　　员工福利的发展趋势：1员工福利的弹性化 2员工福利的社会话和货币化

　　弹性福利：由企业提供的，允许员工在规定的时间和资金范围内，根据自己的需要自愿进行选择和调整的福利项目。

　　弹性福利的类型：1.附加型弹性福利 2核心加选择型弹性福利 3 弹性支用账户 4福利套餐 选择型弹性福利

　　福利管理的额社会化：是指企业将自己的福利委托给社会上的专门机构来进行管理，以便企业的人力资源管理部门就可以摆脱这些琐碎的事务，从而能够集中精力来进行那些附加值高的活动。

　　福利管理的货币化：是指企业将本应提供给员工的福利折合成货币的形式发放给员工。

　　员工的福利由基本的社会保险，企业补充保险和职工福利三部分组成

　　薪酬分为：经济类报酬(经济报酬是指员工的工资、津贴、奖金等)和非经济类报酬(非经济报酬是指员工获得的成就感、满足感、良好的工作氛围)

　　2、社会保险：是国家依法建立的，面向劳动者的一项社会社会保障制度，它由政府、单位和个人三方共同筹资，保障劳动者在因年老、疾病、工伤、生育、死亡、失业等风险暂时或永久失去劳动能力而失去收入来源时，能够从国家或社会获得物质帮助，以解决劳动者的后顾之忧。

　　3、劳动保险：是指我国企业中的职工在生育、养老、疾病、伤残、死亡等情况发生后，国家和企业根据《中华人民共和国劳动保险条列》规定，给予物质帮助的制度。(旧版)

　　4、工伤保险：是国家立法规定的，对在劳动中因工伤致残，或因从事有损健康的工作造成职业病而丧失劳动能力的劳动者，以及对职工因工伤死亡后无生活来源的遗属提供物质帮助的社会保险制度。

　　5、薪酬预算：企业管理者在薪酬管理过程中，进行的一系列在成本开支方面的权衡和取舍。(旧版)

　　6、薪酬战略的作用：

　　5) 吸引和保留优秀的员工;

　　6) 实现对员工的激励;

　　7) 提升企业的绩效;

　　8) 塑造良好的企业文化;

　　S7、薪酬设计的理论基础：

　　1) 早期的薪酬理论(亚当·斯密是第一个对薪酬进行分析的学者;

　　李嘉图认为薪酬具有自然价格和市场价格;穆勒提出薪酬基金论。)

　　2) 马克思主义经济学的工资决定理论;

　　3) 威廉·配第维持生存薪酬理论;

　　4) 西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔的人力资本理论;

　　5) 克拉克的边际生产率薪酬理论;

　　6) 马歇尔的供求均衡薪酬论;

　　7) 集体谈判薪酬理论;

　　8) 效率薪酬理论。

　　8、薪酬设计的决定因素：

　　1) 企业外部因素

　　a) 国家法律法规;

　　b) 当地的经济发展情况及物价水平;

　　c) 劳动力市场的供给状况;

　　d) 其他企业的薪酬状况;

　　2) 企业内部因素

　　a) 企业的经营战略和企业文化;

　　b) 企业的发展阶段;

　　c) 企业的财务状况;

　　d) 员工的个人因素

　　01) 员工所处的行业和职位;

　　02) 员工的绩效表现;

　　03) 员工的工作年限

　　9、薪酬成本控制：指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。

　　10、影响薪酬成本控制的因素：

　　1) 外部市场环境;

　　2) 员工变动的影响;

　　3) 生活成本的变动;

　　4) 企业现有薪酬状况。(旧版)

　　11、养老保险模式：

　　1) 公共年金模式;

　　2) 职业年金模式;

　　3) 个人储蓄模式(旧版)

　　12、医疗保险的特点：

　　1) 普遍性;

　　2) 复杂性;

　　3) 短期性、经常性;

　　4) 医疗保险制度带有明显的福利性质;

　　5) 医疗保险的发生频率高，且费用难于控制。(旧版)

　　13、医疗保险体系：基本医疗保险、补充医疗保险、商业医疗保险(旧版)

　　1、薪酬预算的方法：宏观接近法、微观接近法。(旧版)

　　2、制定薪酬战略的步骤：

　　e) 职位分析和评价;

　　f) 薪酬调查分析;

　　g) 设计、确定薪酬结构;

　　h) 确定薪酬水平;

　　i) 薪酬体系的实施和修正。

　　3、基础工资体系的设计：

　　4、奖金体系的设计：

　　5、福利体系的设计：

　　1) 调查阶段(内部调查和外部调查);

　　2) 规划阶段;

　　3) 实施阶段;

　　4) 反馈阶段。

　　6、专门人员薪酬设计：

　　7、失业保险的待遇和给付条件：

　　条件：

　　1) 失业前用人单位和本人已经按照规定缴纳失业保险满一年;

　　2) 在法定劳动年龄内非因本人意愿中断就业;

　　3) 已经进行失业登记，并且有求职要求。

　　待遇：

　　1) 失业人员失业前用人单位和本人累计缴费满1年不足5年的，领取失业保险金的期限最长为12个月;

　　2) 累计缴费满5年不足10年的，领取失业保险金的期限最长为18个月;

　　3) 累计缴费10年以上的，领取失业保险金的期限最长为24个月。

　　4) 重新就业后，再次失业的，缴费时间重新计算，领取失业保险金的期限与前次失业应当领取而尚未领取失业保险金的期限合并计算，最长不超过24个月。(旧版)

　　8、生育保险待遇：是国家通过立法，筹集保险基金，对生育子女期间暂时丧失劳动能力的职业妇女给与一定的经济补偿、医疗服务和生育休假福利的社会保险制度。待遇：产假、生育津贴、工资。

　　1、薪酬战略的主要特征：战略性 激励性 灵活性 沟通性(旧版)

　　2、薪酬战略与经营战略、人力资源战略的关系：

　　第八章 职业生涯规划管理

　　职业：是人们参与社会分工，利用专门的知识和技能，为社会创造物质财富，精神财富，获取合理报酬作为物质生活来源。

　　职业的分类：所谓职业分类就是指运用一定的科学方法，通过对全社会就业人员所从事的各类职业进行分析和研究，按不同职业的性质和活动方式，技术要求管理范围惊醒系统划分和归类，以达到劳动力素质与职业要求相适应的活动过程。

　　职业选择的含义：1职业选择是人生的一种决策。

　　2职业选择是个人能力意向与社会岗位的同意。

　　3职业选择是一种现实化的过程。

　　职业选择的类型：1标准型选择。即在人的职业生涯历程中顺利完成职业准备，职业选择，职业适应期，比较成功的进入职业稳定期。

　　2，先期确定型选择。即人们在职业准备期接受方向明确的职业，专业教育，并在准备期确定自己的职业方向。

　　3，反复型选择。当一个人选择职业走上工作岗位后，不能顺利完成职业适应，或者自己的职业期望提高，导致第二次，第三次甚至第四次选择。

　　职业选择决策的原则：1，客观原则 2，主动原则 3，比较原则。

　　1、职业生涯的概念：是生活中各种事件的演进方向和里程，它统合了人一生中一续发展的各种职业和生活角色，由此表现出独特的自我发展形势。

　　2、职业生涯规划的特点：

　　1) 发展性;

　　2) 阶段性;

　　3) 互动性;

　　4) 个性化。

　　4、职业生涯规划的含义：简称生涯规划，又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

　　3、职业生涯规划的意义：

　　1) 有助于明确未来的奋斗目标;

　　2) 促进自我实现;

　　3) 避免人力资源的浪费;

　　4) 是组织留住人才的最佳措施。

　　职业选择：是指人们对职业的评价，意向，态度出发，依照自己的职业愿望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自身能力素质与职业需求特征相符合的过程。

　　职业选择理论：1，特性与因素理论。 2职业性向理论 (霍兰德把个性分为 现实型 研究型 艺术型 社会型 企业型 常规型 六种)

　　职业发展理论：1，金斯伯格的职业发展理论(分为幻想期 尝试期 现实期)2，萨帕的职业发展理论(分为 成长阶段 探索阶段 确定阶段 维持阶段 下降阶段 )

　　职业生涯规划的影响因素：1，个人因素(身心因素 个人能力 年龄)

　　2，社会因素(经济发展水平 社会阶层 文化因素 政治制度和氛围 价值观念)

　　3，环境因素(行业环境(行业发展现状 国际国内重大事件对该行业的影响 行业发展前景预测) 企业内部环境(企业文化 企业制度 领导人的素质和价值观 企业实力) )

　　制定职业生涯规划的原则：1，系统性原则 2，动态性原则 3，客观性原则，4，阶段性原则

　　职业决策：是指个体在职业进入阶段或者职业改变过程中，选择所要从事职业和职务以及职位，从而制定职业计划，它是一种问题解决活动。

　　制定个人职业生涯规划的方法：1CASVE循环 (包括沟通 分析 综合 评估 执行 5个阶段) 2，SWOT决策分析法(评估自己的长处 找出自己的职业机会和威胁 提纲式的列出今后5年内自己的职业目标 提纲式的列出一份今后5年的职业行动计划) 3，平衡单法

　　设计职业生涯规划的步骤：1，评估自我 2，职业生涯机会的评估 3 正确进行职业分析 4职业生涯路线的选择 5确定职业生涯目标 6制定行动计划与措施 7 评估与回馈。

　　6、职业的发展阶段：

　　a) 金斯伯格的职业发展理论(1.幻想期;2.尝试期;3.现实期);

　　b) 萨帕的职业发展理论(1.成长阶段;2.探索阶段;3.确立阶段;4.维持阶段;5.下降阶段)

　　第九章 员工培训

　　员工培训：是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划，有系统的组织员工从事学习和训练，以更新他们的知识，理念，提高他们的综合素质，影响和改变他们的行为方式，从而最大限度的使用员工的个人素质与工作需求相匹配，使员工能够胜任目前所承担或者将要承担的工作与任务的人力资源管理活动。

　　员工培训与正规教育的不同，其主要区别：1 员工培训是以工作为中心，其目的是使受训者掌握职业岗位上所必须的知识，能力和技巧，以提高工作效率和水平，他对改进工作的作用是直接的，而正规教育是以人为中心，目的是传授知识，提高人们的一般文化水平和社会道德水平。他对改进工作的作用是间接的。

　　2，员工培训是一种终身的，回归的继续教育，是属于第二教育过程的再教育，员工培训是正规教育的发展与继续，是在第一教育过程的基础上进行的。

　　3员工培训是针对其职位的具体要求，向受训者传授专门知识和特殊技能，而正规教育一般是培养新生一代准备从事社会生活的过程，使人获得全面发展。

　　4，员工培训不像正规教育那样整体划一，而是根据工作需要采取灵活多样的形式。

　　员工培训的特点：

　　1，培训具有很强的针对性

　　2，培训的广泛性

　　3，培训的层次性

　　4，培训网络的协调性

　　5，培训形式的灵活性与多样性。

　　6，培训投资的有效性。

　　员工培训的内容 ：知识培训 技能培训 态度培训 观念培训 心理培训

　　1、影响员工培训与开发的因素(员工培训的影响因素)：

　　1) 培训内容;

　　2) 培训实施者;

　　3) 培训方式;

　　4) 培训时机;

　　5) 培训规模;

　　6) 培训师;

　　7) 培训成本;

　　8) 培训地点与环境。

　　2、员工培训与开发的流程：

　　1) 培训准备阶段(培训需求分析、培训目标的确定);

　　2) 培训实施阶段(制定培训计划、实施培训计划)

　　3) 培训的评估阶段(反应层、学习层、行为层、结果层)

　　员工培训的原则(学习的原理)：

　　1) 理论联系实际、学用一致的原则;

　　2) 统筹安排、合理规划的原则;

　　3) 专业知识技能培训与组织文化教育兼顾的原则;

　　4) 严格考核和择优奖励的原则;

　　5) 因材施教与讲求实效的原则;

　　6) 投入产出的原则。

　　员工培训的意义(员工培训与开发的重要性)：

　　1) 培训是提高企业员工工作效率的关键;

　　2) 培训能够满足员工实现自我价值的需要;

　　3) 培训是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径;

　　4) 培训有利于改善企业的工作质量;

　　5) 培训有利于企业获得竞争优势。

　　4、员工培训的方法：

　　1)传统的培训方法：

　　a) 在职培训(实地工作培训;员工发展会议;“助理”方式;指导方式;学徒培训;工作轮换)

　　b) 脱产培训(传授知识：课堂教学法、演示法、讨论会或研讨会等;发展技能培训：工具训练法管理游 戏、案例分析、文件蓝等)

　　2)新技术培训：

　　a) 计算机辅助培训;

　　b) 网络培训;

　　c) 多媒体培训和远程培训

　　在职培训：是指为使下级具备有效完成工作所需要的知识和技能，在工作中，由上级有计划的对员工进行教育培训。

　　脱产培训：是指受训员工离开自己的工作岗位，利用一段专门时间集中学习一门知识或者是掌握一项技能。

　　员工培训的流程(员工培训系统模型)：

　　1)培训准备阶段(包括：培训需求分析(分为三个层次：组织分析， 工作分析，个人分析)、培训目标的确定);

　　2)培训实施阶段(包括：制定培训计划、实施培训计划)

　　3)培训的评估阶段(包括反应层、学习层、行为层、结果层)

　　第十章 人力资源的激励机制

　　L1、激励的概念：指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内驱力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人自觉的行动。狭义上讲，激励就是一种刺激，指促进行为的手段。

　　L2、人性假设理论:(1)美国著名的行为科学家麦格雷戈的X—Y理论

　　1、X理论：麦格雷戈称传统的人性假设为X理论，其内容包括以下方面：1、大多数人天生懒惰，倾向于厌恶、回避工作;2、大多数人没有雄心壮志，不喜欢承担责任，宁愿被别人领导;3、大多数人以自我为中心，导致个人目标与组织目标相互矛盾，对大多数人必须运用强迫、控制、督促及惩罚，才能驱使他们努力于组织目标的达成;4、大多数人是缺乏理智的，不能克制自己，容易受到别人的影响。5、大多数人习惯于保守，反对改变革新，安于现状。6、大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此他们会选择那些在经济上获利最大的事去做。

　　2、Y理论：在X理论的基础之上，麦格雷戈又提出了与之完全相反的Y理论，其内容有：1、一般人天生并非好逸恶劳，人对于工作的喜恶视工作的情况对他是种满足抑或是一种处罚而定。2、外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一办法，它甚至对人是一种威胁和阻碍，并有可能放慢了人成熟的脚步，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成既定的目标;3、人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的，如果给适当的机会，就有可能将个人目标和组织目标统一起来;4、一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了主动承担职责，逃避责任、缺乏报复以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性;5、所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标报酬的函数;6、大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难和问题时，都能发挥较高的想象、聪明才智和创造性，但是在现代工业生活的条件下一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。

　　3、超Y理论：美国管理心理学家约翰-J-莫尔斯和杰伊-W-洛希根据“复杂人”假定，与1970年在《哈佛商业评论》上发表了《超Y理论》一文，提出了著名的“超Y理论”。其理论观点有：1、人们出于各种不同的愿望和需要加入企业组织，但主要的需要是去实现胜任感;2、组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求不一样;3、组织机构和管理层次的划分、员工的培训和工作的分配、工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质与组织结构相适应时，胜任感最容易满足，工作效率也就高，反之则低;4、胜任感可以持续不断的被激励。

　　3、四种人性假设理论：美国行为科学家埃德加.沙因根据1965年出版的《组织心理学》一书中概括研究出来的。P220-P224

　　1、经济人假设：产生于早期科学管理时期

　　2、社会人假设：源于梅奥”霍桑试验”及其人际关系学说。

　　3、自我实现人假设：这种假设与麦格雷戈提出的Y理论相似，此外马斯洛的“需求层次理论”中自我实现的需要和克里斯.阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论中个性的成熟也都属于自我实现人的假设。

　　4、复杂人假设：这种假设与约翰-J-莫尔斯和杰伊-W-洛希提出的超Y理论相似。

　　4、内容型激励理论：

　　(1)、马斯洛需求层次理论：

　　美国心理学家马斯洛1943年在《需求层次论》提出需求的五个层次

　　1、生理需求 2、安全需求 3、社交需求 4、尊重需求 5、自我实现需求

　　(2)、赫兹伯格双因素理论：

　　美国心理学家佛雷德里克-赫兹伯格在1959年提出的双因素理论。

　　1、保健因素主要为外部因素，包括公司政策及管理、工作条件、人际关系、监督、报酬、地位以及安全保障等。

　　2、激励因素是指能使员工产生较高工作满意度的因素，而保健因素是指能防止员工产生不满情绪的因素。

　　(3)、奥尔德弗的存在——关系——成长(ERG)理论：

　　美国心理学家克雷顿-奥尔德弗在1972年《生存、关系以及成长：人在组织环境发展中的需要》中提出三种人的需要。

　　1、存在：包括全部的生理需要和物质需要

　　2、关系：人与人之间的相互关系、联系(社会关系)的需要

　　3、成长：一种要求得到提高与发展的内在欲望

　　(4)、麦克利兰的成就需要理论：

　　美国心理学家及行为学家戴维-麦克利兰提出四个需要。

　　1、权利需要：是指影响和控制其他人的欲望，使得别人的行为与在其他条件下有所不同，是控制环境、影响他人行为和对他人负责的需要。

　　2、归属需要：就是与别人建立良好的人际关系，希望得到被人接纳、尊重和友谊的需要，建立友好和亲密的人际关系，这种需要成为保持社会交往、维持和谐人际关系的重要条件之一。

　　3、成就需要：是一个人追求卓越，力争在竞争中取胜的内驱力，这种内驱力对人的行为起着主导作用和影响。

　　4、自主需要。自主需要是一种独立的欲望。

　　5、过程型激励理论：

　　1、期望理论：勒温和托尔曼 M=V×E,即激励力=效价×期望值

　　2、目标设置理论：20世纪60年代末，管理学家兼心理学家爱德华-洛克教授提出了目标设置理论;其内容：1.、具体的目标具有强烈的内在激励作用

　　2、具有挑战性的目标会产生更大的激励作用。3、及时有效的反馈能够带来更高的绩效。

　　3、强化理论：美国心理学家斯金纳在1938年发表了《有机体的行为》一书中提出。强化分为三种类型和方法：积极强化、消极强化和消退。

　　6、状态型激励理论：

　　1、公平理论：也称社会比较理论，由美国北卡罗来那大学行为教授塔希斯-亚当斯与1956年提出。

　　2、挫折理论：是指个体从事有目的的活动，由于受到干扰或障碍而使其需要和动机得不到满足时的情绪状态。由1939年美国耶鲁大学心理学家J-多拉德和N-米勒等五人在《挫折与攻击》中提出。

　　1：综合激励理论： 是试图将各种激励理论归纳起来，克服各激励理论的片面性，系统的解释人的行为激励过程。主要有以下几个方面：

　　1、勒温的早期综合激励理论

　　2、波特和劳勒的综合激励理论

　　3、豪斯的综合激励模式

　　2：激励的原则

　　1) 以人为本的原则

　　2) 目标结合原则

　　3) 物质激励与精神激励相结合的原则

　　4) 及时适度、公开公平公正原则

　　5) 正激励和负激励相结合的原则

　　6) 明确性原则。

　　S1：激励的方式选择

　　(一)物质手段：

　　a) 合理的工资福利制度

　　b) 技能培训、职务晋升

　　c) 员工持股和股票期权满足

　　d) 福利性娱乐设施、带薪休假、交通补贴、员工餐厅等

　　(二)非物质手段：

　　a) 信任、区别对待与关怀。

　　b) 参与决策，共同设置目标。

　　c) 危机激励。

　　d) 公正和工作稳定性。

　　第十一章 绩效考核

　　1、绩效的概念：指人员在工作中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩和工作行为。

　　绩效反馈：是指员工提供绩效评价的结果，由管理者和员工就绩效情况进行探讨，以便员工根据组织的目标来改进自己的绩效，同事管理者还与员工共同商量并协助其制定个人工作改进计划，并确保个人培训和发展计划的实现，以促进个人的发展。

　　2、绩效的特点：1、多因性 2、多维性 3、动态性 4、绩效指标与绩效标准

　　3、绩效考核的概念：就是管理者用系统的方法、原理来评定、测量员工的工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。

　　4、绩效考核内容：1、绩效界定 2、绩效衡量 3、绩效反馈

　　5、绩效考核类型：1、结果取向型 2、行为取向型 3、特征取向型

　　6、绩效考核的原则：

　　1) 客观性原则

　　2) 考核方法多样化原则

　　3) 明确性、公开性原则。

　　4) 敏感性原则

　　5) 一致性原则

　　6) 可行性原则

　　7) 及时反馈原则

　　8) 阶段性和连续性相结合的原则

　　7、绩效考核的功能：

　　1) 控制功能

　　2) 激励功能

　　3) 开发功能

　　4) 沟通功能

　　8、绩效考核的作用：

　　1) 是制定人力资源规划的依据

　　2) 是员工安置的依据

　　3) 是员工培训的依据

　　4) 是确定薪酬和奖惩的依据

　　5) 侧重于对员工的工作成果及过程进行考察

　　6) 有利于形成高效的工作氛围，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展

　　9、绩效考核的程序:

　　1) 制定绩效考核计划

　　2) 确定绩效考核标准

　　3) 选择考评方法

　　4) 分析数据资料和评定考核结果

　　5) 绩效考核结果的反馈运用

　　10、绩效考核的方法：排序法，关键事件法，配对比较法，量表评等法，行为 锚定等级评价法，行为观察量表法，强制分布法，评价中心法，目标管理法

　　1) 排序法：分为：简单排序、交替排序、平均比较

　　2) 关键事件法：美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同成立的，就是通过观察，记录下有关工作成败的“关键”性事实，依次对员工进行考核评价。

　　排序法的优缺点：

　　优点：最大优点是简单易行，省时省力。

　　缺点：1由于没有具体的考核指标，只有在被考核者之间进行比较，若两个人的绩效水平接近，很难确定顺序。

　　2，这种方法的主观性太强

　　3，这种方法确定的排列顺序不能给被考核指标提供改进的建议和措施。

　　1：关键事件法概念：对部门的效益产生积极的或消极的重大影响的事件

　　2：关键事件法优点：

　　1) 帮助确认考评者的长处和不足，为考核结果提供事实依据，使考核结果真实可信

　　2) 避免考核中存在的近期效应，也就是说依据员工在最近一段时间的表现来确定其绩效的好坏。

　　3) 在对员工提供反馈的时候，不但因为有具体的事实使被评估者更容易接受，而且也可以再绩效面谈时，有针对性地提出改进的意见。

　　3：关键事件法缺点：

　　1) 需要花费大量的时间去搜集那些关键事件，需要进行长期的认真观察，了解员工的工作行为并加以概括和分类，操作过程比较长，成本比较高。

　　2) 缺乏横向或纵向的比较，主观随意性比较大，对于人力资源管理决策的参考性比较差。

　　3) 局限于对工作绩效显著有效或无效的时间，这就遗漏了平均绩效水平。

　　3、配对比较法 :也叫两两比较法或对偶比较法，是一种较为细化和有效的方法，本质上也是排序法的一种

　　4、量表评等法 ：是应用最广泛的绩效考核法

　　5、行为锚定等级评价法 ：是将关键事件法和量化等级评价法结合起来，其目的在于通过一种等级评价表，将关于特别优良或特别差劣绩效的叙述加以等级性量化，实现以上两种方法优点结合。

　　6、行为观察量表法 ：它是由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的标单。

　　7、强制分步法：为了区分真正优秀员工，可以使用强制分布的方法，对各个等级的人数比例做出限制。

　　8、评价中心法 ：常被用于甄选和晋升决策中，但是，它也是一种很好的衡量绩效的方法。

　　9、目标管理法 ：实质上是一种程序或过程， 它使组织的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核，个人绩效产出对组织贡献的标准。

　　目标管理法的实施步骤：1确定组织的目标 2，确定部门的目标3，对预定成果的界定4，工作绩效评价5，提供反馈

　　目标管理法的优点：1，目标管理使得组织各级主管及成员都明确组织的总目标，组织的结构体系。

　　2，目标管理对组织内易于度量和分解目标会带来良好的绩效

　　3，目标管理调动了员工的主动性，积极性，创造性。

　　10、360度考核法：全方法的考核，即结合员工自己，上司，下属和同事的评价结果而做出的最终评价。

　　360度考评法反馈体系的优点：

　　1) 全方位、多角度，并且实行匿名考核使考评者能够比较客观地进行评价

　　2) 自我发展意识增强，多角度的反馈使员工得到充分的反馈信息，具有极大的说服力，可以帮助员工正确地调整自我认知和自我行为，增强自我发展意识。

　　360度考评法反馈体系的缺点：

　　a) 范围广、成本高

　　b) 评价参照标准不确定，偏向关注一般特质而不是特定工作行为

　　c) 评价以个体记忆为基础，不能真实反映被考评者过去的工作行为。

　　绩效考核中的误区：

　　1、评价标准难以确定

　　2、偏差现象 a) 晕轮效应

　　b) 评价标准的执行弹性较大

　　c) 居中倾向

　　d) 偏见效应

　　e) 个人好恶

　　f) 近因效应和首因效应

　　g) 对比效应

　　h) 暗示效应

　　3、信息不对称：

　　4、反馈不良

　　5、绩效考核结果的使用有误

　　第十二章 组织发展与变革

　　1：组织发展概念：是通过有计划的干预措施来增强组织运作有效性及其成员工作满意度的过程。

　　2: 变革过程理论：试图解释组织提升和变革发生的动力机制。

　　3：执行理论：关注的是可以用来引发变革的特定干预政策。

　　a) 人际过程干预理论

　　b) 技术结构干预理论

　　c) 社会技术系统设计

　　d) 组织转型变革

　　4: 人际过程干预策略：

　　1) 调查反馈：

　　2) 团队建设：

　　5：技术结构干预策略：旨在改善工作内容、工作方法以及工人之间的关系。

　　6：社会技术系统干预策略：关注的是组织的结构化需求与社会需求的整合

　　1) 质量圈：

　　2) 全面质量管理：

　　3) 自我管理团队：

　　7：组织转型策略：

　　1) 文化变革：

　　2) 战略变革：

　　3) 学习型组织：

　　4) 高绩效工作系统：

　　8: 干预政策的制订:

　　1) 人际过程干预策略

　　2) 技术结构干预策略

　　3) 社会技术系统干预策略

　　4) 组织转型策略

　　全面质量管理：从顾客的角度出发，关注与全体员工持续工作改进的一系列观点和工具。

　　附录 题型举例

　　一、单项选择题(下列四个备选答案中只有一个是正确的，请选出正确的答案，并将其代码写在题干后面的括号内。)

　　1.奖金，也称为( )

　　A.基本薪酬 B.绩效工资 C.可变薪酬 D.总体薪酬

　　参考答案： C

　　2.一个国家为提高其人力资源数量与功效而进行的开发活动称为( )

　　A.群体开发 B.组织开发 C.区域开发 D.社会开发

　　参考答案： D

　　二、填空题

　　1.人力资源管理的发展先后经历了人事管理、 以及战略性人力资源管理三个阶段。

　　参考答案：人力资源管理

　　2.就目前组织内部的活动来看，职业开发主要包括工作设计、工作专业化、工作轮换化、工作扩大化和 等。

　　参考答案：工作丰富化

　　三、名词解释

　　1.工作规范

　　参考答案：

　　工作规范也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件，即一个职位对承担这些工作活动的人的要求，包括相关的知识、技能、能力和其他的特征，它回答的是“要做好这项工作，任职者必须具备什么样的特点和经验”

　　2.职业分类

　　参考答案：

　　职业分类，就是指运用一定的科学方法，通过对全社会就业人员所从事的各类职业进行分析和研究，按不同职业的性质和活动方式、技术要求及管理范围进行系统划分和归类，以达到劳动力素质与职业要求相适应的活动过程。

　　四、简答题

　　简述招聘的原则。

　　参考答案：

　　(1)任人唯贤原则。

　　(2)公开、公平、公正原则。

　　(3)符合国家法律政策和社会整体利益原则。

　　(4)双向选择原则。

　　(5)竞争、择优、全面原则。

　　(6)确保用人的质量和结构原则。

　　五、论述题

　　试述绩效考核中存在的主要偏差。

　　参考答案：

　　(1)晕轮效应。晕轮效应，也叫“哈罗效应”。在绩效考核中，晕轮效应的表现就是评价者对下属的某一方面评价较高或较低时，往往对其他方面的评价也较高或较低。

　　(2)评价标准的执行弹性较大。由于评价者对员工的要求不同，所以在评价下属的工作绩效时往往会出现较大的弹性。

　　(3)居中倾向。居中倾向是在绩效评价中经常出现的现象，分析其原因，大都是评价者为了减少麻烦而造成的。

　　(4)偏见效应。偏见是考评者对被考评员工所持有的一种不符合实际的刻板印象。这种偏见是由于被评价者个人的一些差异而造成的，如年龄、外貌、种族、地位等等，这些方面的差异往往会导致与实际水平十分大的偏差。

　　(5)个人好恶。人们常常有一些自己难以察觉的弱点，比如凭个人好恶判断是非。绝大多数人在评价别人时，都会受到个人好恶这一弱点的影响，并不是只有个别人才有这样的问题。

　　(6)近因效应和首因效应。心理学实验证明人们常常有一种不易为人所察觉的倾向，那就是人们比较容易记住最近发生的事情，而较早发生的事则往往被遗忘了，造成在评价别人的工作时，新近获得的印象对评价结果产生了过大的影响。这就是所谓的近因效应。近因效应使得本来是对整个评价期间工作表现的考核实际上仅取决于(或很大程度上取决于)最近一小段时间内的表现，结果是评价结果并不能反映整个评价期间内员工的绩效表现。

　　(7)对比效应。人们在评价一个人的工作是好还是坏时，在内心里总是有一个评价标准，这个标准可能是某些人，也可能是某些人的工作表现，这就是心理学上常说的评价标准。这个内在的标准也会因人而异。对比效应的存在会影响到不同评价人评价结果的一致性，也会影响到结果的有效性。

　　(8)暗示效应。暗示是指通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。在绩效考评中，考评者在领导或权威人士的暗示下，容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，结果造成考评误差。

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