（五）绩效报酬：通过对员工的工作表现评价，提高个人和组织的业绩，建立基于工作状况的报酬文化。一是基于工作结果；二是基于工作行为。
1、绩效报酬流行的原因：
（1）传统的胡萝卜加大棒的激励方式效果不佳。
（2）对表现好和创新给予奖励是主流。
（3）基于业绩的报酬形式适应环境的变化。
（4）基于业绩的报酬强化关键性信息，强化对员工的直接影响。
（5）有助于回顾过去，总结经验。
2、绩效报酬的缺陷：
（1）造成某些成员认为报酬不公。
（2）造成员工追求短期表现，忽视长期目标的实现。
（3）应用绩效报酬体系，组织工作容易缺乏条理性。对团队报酬的忽视。
二、员工参与制：
（一）财务方面的参与：
1、财务参与的目标：
（1）教育目标
（2）献身目标
（3）业绩目标
（4）招聘目标
（5）保护性动机
（6）家庭式管理目标
2、财务参与的类型：
（1）员工所有权：利益分享、储蓄、随意分享计划、员工分享计划
（2）现金利润分享
（3）与收益相关的报酬：按利润付酬方式，可以进行税收减免。
问题：报酬计划不能真正贯彻；员工进行企业内部储蓄增加员工不安全感。
（二）新出现的报酬方式
1、基于技能的报酬：考虑企业核心竞争力对员工技能的要求。
2、基于能力的报酬
三、报酬体系的延伸开发
（一）津贴：最常见的是职业津贴
1、两种津贴计划：退休延期利益计划；延期贡献资金购买计划。
2、津贴是“金手铐”：不可转移性、便携性和可选择性。
3、重要目的：改善雇员关系；管理员工的工作时间和工作方式。
（二）医疗补贴
自助餐式的福利清单
第三节 理解协调
一、协调：减少劳资冲突的手段
（一）体力劳动与非体力劳动的协调
1、建立“单一身份”：除了雇佣的基本条件外，所有员工拥有平等地位。对同一阶层的所有员工。
2、建立“组织身份”：基于组织条件对员工分类。
3、协调的内容：减少员工或团体之间在报酬结构和其他雇佣条件上的差异。
（二）不同类型员工的趋同
1、刺激趋同的因素：
（1）新技术的发展
（2）国家对性别和同等报酬趋同的立法
（3）工会的大量合并
（4）员工队伍结构的变化：差异变大要求趋同。